Toyota Kata

De laatste versie van Mike Rothers Verbeter Kata Handboek staat nu compleet vertaald op deze site. Het is een flinke stap vooruit in vergelijking met de vorige versie.

Highlights

In de Introductie legt Mike uit hoe belangrijk gewoontes zijn en hoe je de automatische piloot kunt veranderen.

Bill Costantino’s “Unified Field Theory” heeft een plek gekregen in Het patroon van de Verbeter Kata. Het is een oproep te stoppen met Waste Walks, te stoppen met het maken van lijsten met verbetermogelijkheden en problemen. Het laat zien hoe doelgericht en gefocust de Verbeter Kata is.

Introductie van de Coaching Kata en de 4 rollen is een grote aanwinst in het handboek. Het plaatst coaching in perspectief en geeft daarmee heel goede context. Het laat heel duidelijk zien wat de rol van management is binnen Lean. Verder geeft het een start strategie om de cruciale Coaching vaardigheden aan te leren.

De meeste nieuwe ontwikkelingen hebben betrekking op coaching. In Coaching Cycli met de Vijf Toyota Kata Vragen wordt verder ingegaan op het effectief les geven in de Verbeter Kata. Ook het leren coachen onder begeleiding van een tweede coach is verder uitgewerkt.

Beta Versie

Hoewel dit inmiddels versie 10 van het Verbeter Handboek is, vond Mike het nodig om expliciet te vermelden dat het om een Beta Versie gaat. Er valt nog zo veel te leren…

Je wordt pas meester wanneer je ervoor kiest om altijd leerling te blijven

(bron onbekend)

Op 15; 16 en 17 november zal Mike Rother naar Nederland komen om in samenwerking met Stichting LEAN 2.0 de eerste Toyota Kata Training in Nederland te verzorgen. Klik hier voor meer informatie en inschrijven.

Introductie

Deze cursus, gebaseerd op het boek Toyota Kata door Mike Rother, presenteert het volgende niveau van denken over Lean en Operationeel Management.

Het is moeilijk om Lean verbeteringen vast te houden. Onze inspanningen hebben tot vele successen geleid, maar niet tot veel blijvende successen. We zijn geneigd om Lean experts aan te trekken, die een belemmering worden voor blijvende verbetering. Wanneer we onze aandacht verleggen naar het volgende verbeter project, degraderen de zojuist afgeronde projecten. Algehele vooruitgang is traag en de culturele veranderingen tot voortdurende verbetering zijn minimaal.

We weten hoe we verbeteringen meer duurzaam en continu kunnen maken en dat is wat wordt onderwezen in de Toyota Kata cursus. Een sleutel is het creëren van een Lean cultuur waar verbetering op dagelijkse basis plaatsvindt, gecoacht door managers. De verschuiving =verbetering verwijdert zicht van de projectmatige aanpak geleid door een Lean staf, naar een dagelijkse activiteit geleid door managers.

De Lean tools zijn nog steeds geldig, en inderdaad nodig. Maar het gebruik van de Kata aanpak in de wijze waarop deze hulpmiddelen worden toegepast ontwikkelt de context voor systematische probleemoplossing en innovatie door alle medewerkers. Kata beïnvloedt uw organisatie door:

• Het verstrekken van een systematische, wetenschappelijke routine die kan worden toegepast op elk probleem of uitdaging.
• Het standaardiseren hoe de leden van een organisatie oplossingen ontwikkelen.
• Het migreren van managers in de richting van een rol van coach en mentor, door ze coaching cycli te laten oefenen.
• Het kaderen van PDCA zodat mensen iedere dag kleine stappen nemen.

Toyota Kata biedt een krachtige context die u in staat stelt om de bekende Lean elementen, tools en systemen beter te benutten en verbetering in stand te houden.

Op 15, 16 en 17 november voor het eerst in Nederland!

Klik hier voor meer informatie en inschrijven.

“De dogma’s van het stille verleden zijn ontoereikend voor het stormachtige heden. De uitdaging ligt vol met moeilijkheden, en we moeten de uitdaging benutten. Omdat onze zaak nieuw is, moeten we nieuwe dingen bedenken en nieuwe dingen doen. We moeten ons van onze ketens bevrijden en dan zullen we ons land redden.”

Abraham Lincoln 1862

Gevonden in een speech van Sir Ken Robinson: Een revolutie in educatie!

Eenvoudige regels kunnen zeer complexe structuren creëren. Mijn eerste contact met dit fenomeen was 25 jaar geleden toen ik in een tijdschrift een stukje BASIC code zag waarmee prachtige plaatjes te maken waren. Deze code ingeklopt, toen nog met twee vingers, en tergend langzaam verschenen de eerste patronen op mijn scherm.

Het meest eenvoudige voorbeeld van dit fenomeen  is waarschijnlijk de Sierpinski driehoek.

De regel is simpel: deel de zwarte driehoek in vier gelijke driehoeken en kleur de middelste wit. Deze regel kun je eindeloos herhalen wat een leuk patroon geeft. Je kunt het ook met piramides doen, dat geeft de graphics die je op deze site op iedere pagina ziet.

Later de achtergronden van deze plaatjes gelezen in het boek Chaos van James Gleick. Dat heeft het denken van deze techneut flink op zijn kop gezet! Dat het herhaald toepassen van een bepaalde routine tot zulke verbluffende resultaten kunnen leiden. Dat de resultaten afhangen van de locatie waar je ze toepast.

Jaren later rol je het proces verbeter vak in en ga je je verdiepen in wat er in organisaties gebeurt. Daarbij altijd de bril opgehad die gevormd is door het bovenstaande. Ik herkende de hang naar stabiliteit, het bureaucratische. Ik zag ook de soms complete chaos, het brandjes blussen, het ongecontroleerde.

Het meest opvallende vond ik dat er op de grens tussen chaos en stabiliteit de leukste dingen gebeurden. Een beetje chaos creëren in een stabiele situatie of een beetje stabiliteit creëren in een chaotische situatie. Dat leidt tot fascinerende plaatjes. Zie hieronder een voorbeeld uit de choastheorie.

Dit is een weergave van de beroemde Mandelbrot set. Hier zijn twee grote gebieden te onderscheiden. Het zwarte is de stabiele voorspelbare zone. Zeg maar de zone waar de meeste managers willen zijn.

Het donkerblauwe is de gevaarlijke onvoorspelbare zone. Daar vliegen de resultaten van plus naar min oneindig. Daar wil je als organisatie zeker niet zijn, dat is een regelrechte bedreiging voor het voortbestaan.

Wat verder opvalt in bovenstaand plaatje is dat er een grillige licht opkleurende lijn is die de grens vormt tussen stabiliteit en chaos. Als je daarop inzoomt zie je bijvoorbeeld het volgende:

Dit is een zeer kleurrijke omgeving met fascinerende herhalende patronen. Deze zone zou je de leerzone kunnen noemen. Dit is de zone waar een Lean Manager wil zijn! Dit is de zone waar je probeert te ontdekken of je buiten de grote zwarte zone een nieuwe stabiele zone kunt vinden. Alle zwarte zones in dit plaatje zijn namelijk met elkaar verbonden, je moet alleen de weg zien te vinden. Dat doe je door te experimenteren.

De Verbeter Kata doet precies dat. Het leert je te experimenteren, te leren. Een beetje chaos of stabiliteit te creëren om daarmee de grenzen af te tasten en de weg te vinden naar nog onontdekte gebieden van stabiliteit.

De Verbeter kata is op zich een heel simpel patroon. Voor sommigen zo simpel dat ze zeggen “what’s new?“. Wat ik hierboven probeer visueel te maken is dat het herhaald toepassen van dit simpele patroon leidt tot een zeer fascinerende omgeving. Ook hier zit de kracht in de herhaling. Herhaling in het groot en herhaling in het klein. Dat is wat het moeilijk maakt. Dat is wat het verschil maakt. En inderdaad ook dat is niet nieuw. Toyota doet het al decennia lang. Nu de rest van de wereld nog!

Bijna twee weken geleden kreeg ik van Mike het nieuwe Verbeter Kata Handboek (copyright © 2011 Mike Rother) overhandigd. De vertaling van deze versie staat nu op de website. Doe er uw voordeel mee!

Mooi om te zien dat het materiaal nog constant in ontwikkeling is. Oorspronkelijk waren er twee onderzoeksvragen:

1. Wat zijn de onzichtbare management routines en gedachten die ten grondslag liggen aan Toyota’s succes met continue verbetering en aanpassing?
2. Hoe kunnen andere bedrijven soortgelijke routines en gedachten ontwikkelen in hun organisaties?

Met het verschijnen van het boek Toyota Kata is de eerste vraag voor een belangrijk deel beantwoord. Er valt vast nog veel meer te leren maar de aandacht ligt nu vooral op de tweede vraag.

De antwoorden die al experimenterende worden gevonden vindt u in het Verbeter Kata Handboek opgetekend. Dit is nog constant in beweging. Sinds de vorige versie die ik vertaald heb is er al weer het nodige veranderd. Vooral rondom de manier van coachen.

Coaching blijkt sowieso de bottleneck te zijn. De snelheid die de pioniers kunnen maken blijkt afhankelijk te zijn van het aantal coaches die ze kunnen opleiden.

Om te kunnen coachen moet je eerst competent zijn in het uitvoeren van de Verbeter Kata. Om dat goed te kunnen leren heb je weer een coach nodig. Dat dat een catch 22 is stond al beschreven in Toyota Kata.

Vorige week drie dagen Toyota Kata training gehad van Mike Rother. Dat stemt tot nadenken!

Één van mijn laatste gedachten was: misschien zijn er verschillende soorten verbeteringen. Misschien zoekt men bij Toyota andere verbeteringen dan al die andere organisaties die met LEAN aan de slag zijn gegaan.

Mogelijk zijn wij te veel bezig geweest met optimalisatie vraagstukken. Een vraag als “Wat is het correcte aantal KANBAN kaarten of POLCA kaarten?” wijst in die richting.

Een optimum heeft het kenmerk redelijk statisch te zijn. De weg naar het optimum kan zeker een verbetering zijn maar in de buurt van het optimum komt er een vertraging of een einde aan de verbeteringen. (Hebben we dat eerder gezien?)

Een andere vorm van verbeteringen zou omschreven kunnen worden als systeem verbeteringen of iets dergelijks. We zoeken niet een optimum binnen bestaande condities maar een doorbraak waardoor een echt nieuw systeem ontstaat.

Ieder systeem heeft zijn eigen optimum. Als je continu wilt verbeteren zul je dus steeds nieuwe systemen moeten creëren. Dat is veel enger, ligt veel meer buiten de comfort zone of de voorspelbare zone. Het is echter ook de zone waarin we nieuwe dingen leren.

Wat Toyota Kata ons kan brengen is het vertrouwen dat we onze weg weten te vinden in de onvoorspelbare zone; dat we niet bang hoeven te zijn voor het onbekende maar het met vertrouwen tegemoet kunnen treden.

De afgelopen tijd ben ik bezig geweest om het Verbeter Kata Shop-Floor Handboek (copyright © 2011 Mike Rother) in het Nederlands te vertalen. Deze vertaling staat nu op de website.

Het is een prachtig boekje dat handen en voeten geeft aan het oefenen met de Verbeter Kata. Stap voor stap wordt de hele aanpak uitgelegd. Verder staat het vol met voorbeelden en praktische tips.

Download dus de diverse files, print ze uit en doe ze in een map. Dan bent u klaar om de werkvloer op te gaan en de eerste stap te zetten op weg naar continue verbetering.

Liep ik van de week door een fabriek. We zijn daar bezig met het experimenteren met de Verbeter Kata en we zien allerlei pieken in onze run charts.

De volgende piek konden we al zien aankomen. De lijn stond stil want de productie werd opgehouden door twee “special designs”. Special designs kunnen natuurlijk van grote waarde zijn voor klanten. De vraag is hoe we deze waarde met de minste kosten kunnen leveren.

Verder door de fabriek lopend kwamen we meer voorbeelden tegen van producten waar wat mee was. Een nieuw product waar iets mis was met de stuklijst en er nu onderdelen ontbreken. Een nieuwe werkinstructie die aandachtig doorgenomen moet worden door de productie medewerker. Allemaal pieken in onze runcharts.

En allemaal hebben ze iets gemeen: ze worden veroorzaakt door iets de eerste keer doen; het is iets nieuws of iets speciaals. De grafieken spreken duidelijke taal: dat kost meer tijd en is een verstoring in de normale gang van zaken.

Dat riep de vraag op: “Wanneer was de laatste keer dat iets de eerste keer goed ging?” Dat kon eigenlijk niemand zich herinneren. Met iets nieuws is altijd wel iets aan de hand. De verwachting is echter dat het in de normale gang van zaken meedraait. Een aantoonbaar onjuiste verwachting.

Tot zover de beschrijving van de huidige toestand. Wat is zou op basis hiervan als gewenste toestand te beschrijven zijn?

Voor mij is duidelijk dat je iets nieuws, iets speciaals, speciaal moet behandelen, net zoals  nieuw leven met de grootste zorg wordt omringd. We weten immers allemaal wat er gebeurt als het nieuwe leven een gebrek aan zorg ervaart: het zal zijn uiterste best doen om de aandacht te trekken. Laten we maar eens gaan nadenken hoe we die aandacht van te voren kunnen regelen. Net zoals een baby komt het nieuwe of speciale niet onverwacht.

De LEAN gemeenschap staat op een belangrijk punt. Waar we in het verleden de aandacht hadden op het maken van Value Stream Maps, 5S en verspilling elimineren, verschuift de aandacht nu naar leiderschap en het ontwikkelen van een continu verbeter mentaliteit in organisaties.

Zo langzaamaan begint men te snappen wat Toyota, ons grote voorbeeld, doet. Er is echter een groot verschil tussen Toyota en al die andere organisaties. Toyota heeft een lange geschiedenis van continue verbeteren, van het opleiden van mensen, van het leiden van een organisatie. Daar is het laag voor laag opgebouwd gedurende de laatste 100 (?) jaar.

Dat de aanpak van Toyota succesvol is, daar is iedereen het wel over eens. De vraag is echter hoe we deze succesvolle aanpak kunnen kopiëren naar organisaties met een geheel andere geschiedenis, met managers die geheel anders zijn gevormd.

Dit is voor het grootste deel nog onbekend terrein. Het beste wat daar op dit moment voor beschikbaar is, is volgens mij het werk van Mike Rother. Zijn in 2010 verschenen boek TOYOTA KATA geeft een diepgaand inzicht in de wijze waarop binnen Toyota managers samen met mensen uitdagingen aangaan. Het boek zet ook een aantal vastgewortelde ideeën over LEAN in een geheel ander daglicht.

Verder is Mike met deze methodieken aan het experimenteren bij diverse organisaties. Op zijn website deelt hij regelmatig de laatste inzichten en verbeteringen. Al het materiaal op zijn website is in het Engels. Voor velen is dat een drempel. Deze website wil deze kennis beschikbaar maken voor Nederlandstaligen. Ook het prachtige “Blauwe Boekje” staat gepland om vertaald te worden zodat alle mensen op de Gemba er mee aan de slag kunnen.

Ik ben ook aan het experimenteren met de Toyota Kata. Mijn ervaringen en inzichten zal ik hier gaan delen.