Er wordt de laatste tijd steeds meer geschreven over redenen waarom Lean initiatieven falen. Hoe zou dat toch komen? En wat staat er steevast bovenaan?
- Gebrek aan support van het hoger management.
- Niet koppelen van de verbeter-initiatieven aan strategische doelen.
Zou dat laatste het eerste verklaren?
Wat is er nodig?
Vanuit de literatuur en het ontstane begrip van Toyota Kata valt er wel wat te zeggen over wat er nodig is. We weten dat managers een actieve rol moeten aannemen bij continu verbeteren. We weten ook ongeveer wat ze dan moeten doen: ze moeten kata-coach worden.
Iedereen wil coachen
De leidinggevende als coach, dat wil zo ongeveer iedereen tegenwoordig. Maar wat bedoelen we dan? Na doorvragen komt het dan meestal neer op een vorm van hands-off leidinggeven. Maar dat is niet wat we nodig hebben!
We hebben juist een zeer hands-on vorm van coachen nodig waarbij de manager zich tot in detail op de hoogte stelt van de huidige toestand en het huidig gebruik van de verbeter-kata door zijn medewerker. In de huidige tijdgeest is dat al een flinke uitdaging.
Uitdaging voor 2015
Uitdaging is om met de top 4% van de organisatie de verbeter-kata en de coaching-kata te oefenen. Zij zijn de mensen die het meeste moeten leren over continu verbeteren en zij zijn de mensen die de grootste hefboom kunnen creëren met hetgeen ze leren. Plan is om dat te oefenen op de Gemba van het hoger management: het doorvertalen van de strategie in gefocuste richting voor de rest van de organisatie. Ook een duidelijke plek voor Hoshin Kanri dus.
Geleerd in 2015
Voor menig manager is het een openbaring om te zien hoe ze continu verbeteren effectief kunnen organiseren. Ook is het een openbaring dat ze de focus kunnen leggen op ongeveer 20% van de organisatie in plaats van iedereen. Men voelt aan zijn water dat iedereen, iedere dag overal verbeteren vandaag een brug te ver is. Nu kunnen we kwantificeren wat dan wel en hoe daar naar toe te groeien.
Waar velen wat minder enthousiast van worden is het huiswerk dat het management moet maken. Het gaat in dit kader iets verder dan het cascaderen van doelen (vaak volgens de kaasschaaf methode). Het management zal naast doelen ook doeltoestanden moeten formuleren om daarmee, met een duidelijk verhaal, de volgende laag te activeren. Bepaald geen vorm van hands-off management…
Er zijn vele manieren om een doel te bereiken, maar zijn ze ook allemaal acceptabel?